Wenn die Ankündigung das Scheitern verbietet
Fehlerkultur scheitert selten an der Haltung. Sie scheitert an der Lautstärke des Starts: Je größer die Bühne beim Kick-off, desto teurer wird jedes Eingeständnis, dass die Grundannahme nicht trägt.
Der Kick-off war gut. Bühne, Film, ein Claim, den sich alle merken konnten. Achtzehn Monate später sitzen wir mit der Programmleitung zusammen, und irgendwann fällt der Satz: „Wir wissen seit einem Jahr, dass die Grundannahme nicht stimmt."
Auf die Frage, warum das niemand ausgesprochen hat, folgt keine Antwort über Prozesse oder Gremien. Es folgt eine über Personen. Wer das Programm infrage stellt, stellt jemanden infrage. Und zwar die Person, die damals auf der Bühne stand.
Fast alle Organisationen, mit denen wir arbeiten, haben sich Fehlerkultur vorgenommen. Die wenigsten kommen dazu, sie zu benutzen. Nicht weil niemand lernen will — sondern weil in dem Moment, in dem es darauf ankäme, etwas anderes im Weg steht: die Art, wie das Vorhaben begonnen hat.
In diesem Beitrag schauen wir auf drei Fragen:
- Warum greift Fehlerkultur bei großen Vorhaben so selten?
- Was macht die Ankündigung mit der Möglichkeit, zu korrigieren?
- Was kann Führung konkret anders machen — und zwar vor dem Start, nicht danach?
Fehler und Irrtum sind nicht dasselbe
Fehlerkultur meint fast immer den Fehler: Etwas ist schiefgegangen innerhalb eines Plans. Eine Migration wurde zu früh gezogen, ein Rollout schlecht getaktet, eine Zahl falsch gerechnet. Solche Fehler lassen sich besprechen, weil der Rahmen intakt bleibt. Der Plan stimmt, die Ausführung hakt. Retrospektive, Lessons Learned, weiter.
Der Irrtum ist etwas anderes. Beim Irrtum war nicht die Ausführung falsch, sondern die Annahme. Das Zielbild trägt nicht. Der Markt, auf den man gesetzt hat, entsteht nicht. Die Technologie löst ein Problem, das die Organisation nicht hat. Hier hilft keine Retrospektive, weil es nichts zu verbessern gibt — es gibt etwas zu beenden.
Und genau dafür ist die etablierte Fehlerkultur nicht gebaut. Sie hat Formate für Abweichungen vom Plan und keine für das Eingeständnis, dass der Plan selbst der Irrtum war. Wer „wir haben eine Fehlerkultur" sagt und den Irrtum meint, verspricht etwas, das im eigenen Instrumentarium gar nicht vorkommt.
Was die Ankündigung anrichtet
Es gibt eine bekannte Erklärung dafür, warum Vorhaben weiterlaufen, obwohl alle Zeichen dagegen stehen: die versunkenen Kosten. Man hat schon so viel investiert, dass Aufhören als Verschwendung erscheint — obwohl das Geld ohnehin weg ist.
Bei großen Transformationsprogrammen wirkt aber noch etwas anderes, und es ist stärker. Investiert wurden nicht nur Budget und Zeit. Investiert wurde eine Person. Wer den Kick-off gehalten hat, hat mit dem Programm eine Aussage über sich selbst verbunden: Ich weiß, wo es langgeht. Das Programm zu beenden, hieße, diese Aussage zurückzunehmen.
Damit verschiebt sich der Maßstab. Es geht nicht mehr darum, ob die Annahme trägt, sondern darum, ob die Person getragen hat. Und je größer die Bühne beim Start war, desto teurer wird die Korrektur. Die Lautstärke der Ankündigung bestimmt den Preis des Eingeständnisses. Wer ein Vorhaben mit einem Townhall für 400 Leute eröffnet, hat es faktisch zum Erfolg verurteilt — nicht durch Druck von außen, sondern durch die Höhe der Fallhöhe, die er selbst gebaut hat.
Wie sich das im Betrieb zeigt
Das Muster ist gut erkennbar, wenn man weiß, worauf man schaut. Fünf Symptome, die fast immer zusammen auftreten:
Die Erfolgsdefinition wandert. Am Anfang ging es um Marktanteil. Dann um Adoption. Dann um Nutzungszahlen. Am Ende um Zufriedenheitswerte in den Schulungen. Jeder Schritt ist einzeln begründbar. Zusammen ergeben sie eine Bewegung weg von der ursprünglichen Frage, die inzwischen unbeantwortbar geworden ist.
Kritik wird zur Haltungsfrage. Einwände heißen nicht mehr Einwände, sondern Widerstand. Wer eine Annahme prüft, gilt als jemand, der nicht mitzieht. Damit ist die wertvollste Information — dass etwas nicht funktioniert — in eine Charakterfrage übersetzt und aus dem Verkehr gezogen.
Der Druck wandert nach außen. Die Politik ist zu langsam, die Kunden sind noch nicht so weit, der Wettbewerb spielt unfair, die Mannschaft zieht nicht. Das mag im Einzelnen stimmen. Als Dauerzustand ist es die Beschreibung einer Organisation, die keine Stelle mehr hat, an der sie über sich selbst sprechen kann.
Statusberichte werden grün. Nicht weil sich etwas verbessert hat, sondern weil Rot inzwischen eine Aussage über den Berichtenden wäre. Sobald Ampelfarben persönlich werden, hören sie auf, Informationen zu sein.
Das Programm wird umbenannt statt beendet. Phase 2. Neuer Fokus. Ein Vorhaben, das seinen Namen wechselt, ohne dass sich die Annahme geändert hat, wird selten gerettet — es wird unauffällig gemacht.
Drei, die Verantwortung tragen
Es liegt nahe, das der Programmleitung zuzurechnen. Das greift zu kurz. Die Bewegung ist nur zu verstehen, wenn man drei Ebenen gleichzeitig ansieht.
Die Programmverantwortlichen. Ihre Aufgabe ist eine Unterscheidung, die niemand ihnen abnehmen kann: zwischen die Annahme hat nicht getragen und ich tauge nicht. Beides fühlt sich identisch an, und in dem Moment, in dem beides verschmilzt, wird jede Statusmeldung zur Selbstverteidigung. Wer diese Unterscheidung nicht halten kann, wird das Vorhaben verteidigen, bis es sich nicht mehr verteidigen lässt — und dann ist der Schaden größer, als er sein müsste.
Die Führungskraft darüber. Die Ankündigung kam in aller Regel von oben. Wer den Kick-off gesprochen hat, muss auch das Ende sprechen können. Eine Programmleitung kann ein Vorhaben nicht glaubwürdig beenden, wenn die Ebene, die es eröffnet hat, dabei schweigt. Wer das Beenden delegiert, macht daraus eine Niederlage einer einzelnen Person statt einer Erkenntnis der Organisation.
Die Organisation. Hier steht die unbequemste Frage: Hat in diesem Unternehmen jemals jemand etwas beendet, und hat es dieser Person nicht geschadet? Wenn die Antwort Nein lautet, hat die Organisation keine Fehlerkultur. Sie hat eine Fehlerrhetorik — und jeder, der einmal hingeschaut hat, weiß das.
Die Asymmetrie, über die selten gesprochen wird
An dieser Stelle wird gern empfohlen, loszulassen. Das ist für Einzelne ein tragfähiger Rat. Für Organisationen ist er unvollständig.
Wer allein arbeitet und einen Irrtum beendet, trägt die Kosten selbst. Wer ein Programm mit hundert Beteiligten beendet, tut das nicht. Da hängen Stellen dran, Zusagen an Kunden, Budgets, die andernorts nicht ausgegeben wurden, und Menschen, die zwei Jahre ihrer Arbeitszeit in etwas gesteckt haben, das nun keinen Adressaten mehr hat. Ein Abbruch ist keine Privatentscheidung. Er ist eine Entscheidung über andere.
Wir halten das nicht für ein Argument gegen den Abbruch — sondern für den Grund, warum er vorbereitet gehört. Ein Irrtum, der spät auffliegt, ist nicht einfach teurer. Er ist deshalb teurer, weil man aufgehört hat, ihn zu suchen.
Was Führung konkret tut
Die Hebel liegen fast alle am Anfang, nicht am Ende.
Die Abbruchbedingung mitformulieren. Nicht Meilensteine, sondern eine andere Frage: Woran würden wir merken, dass die Annahme falsch war — und was tun wir dann? Wer das beim Start aufschreibt, hat das Ende entpersonalisiert, bevor es jemanden betreffen kann. Danach ist es fast nicht mehr nachzuholen.
Die Ankündigung dosieren. Groß anfangen ist ein Instrument, kein Standard. Ein Vorhaben, das intern und in Ausschnitten startet, lässt sich korrigieren. Eines, das mit Film und Claim startet, muss gewinnen. Die Frage vor jedem Kick-off lautet deshalb: Wie sicher sind wir eigentlich — und passt die Lautstärke dazu?
Annahme und Person sprachlich trennen. „Die Annahme hat nicht getragen" ist etwas anderes als „wir haben es nicht geschafft." Das klingt nach Kosmetik und ist keine. Sprache entscheidet, ob die nächste Statusmeldung eine Information oder eine Verteidigung wird.
Wer beendet, berichtet. Die Person, die ein Vorhaben einstellt, stellt das Ergebnis vor — als Erkenntnis, nicht als Schadensmeldung. Eine Organisation lernt an dieser Stelle mehr über ihre Kultur als in jedem Werteworkshop.
Nachsehen, was den Beendern passiert ist. Ein Blick in die letzten fünf Jahre: Wer hat etwas gestoppt, und wo steht diese Person heute? Das Ergebnis dieser Recherche ist die tatsächliche Fehlerkultur des Hauses. Alles andere ist eine Absichtserklärung.
Schluss
Veränderung setzt voraus, dass man sich geirrt haben darf. Nicht im Kleinen, wo der Plan intakt bleibt, sondern im Großen, wo die Annahme fällt. Solange ein Vorhaben so angekündigt wird, dass sein Ende die Kompetenz seiner Urheber:innen infrage stellt, wird es nicht beendet. Es wird verlängert, umbenannt und irgendwann still abgeräumt.
Das kostet, und es kostet an drei Stellen gleichzeitig: Budget, das in etwas fließt, das nicht trägt. Vertrauen, weil alle im Haus sehen, was verschwiegen wird. Und die nächste Veränderung, weil niemand mehr glaubt, dass es diesmal anders läuft.
Der Unterschied wird nicht am Ende gemacht, wenn alle Zeichen längst dagegen stehen. Er wird am Anfang gemacht — in der Frage, wie laut man startet und ob man sagt, woran man erkennen würde, dass man sich geirrt hat.
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Weiterführend:
- Liebgewonnenes Loslassen oder warum Sinnvolles nicht unbedingt stimmig ist ↗ (auf nusselt.de) — die Sparring-Sicht für Einzelne: wie man sich von etwas trennt, das gut war und trotzdem nicht mehr passt.