Perfektionismus und Narzissmus im Team — wenn ein Etikett die Zusammenarbeit ersetzt
„Der ist narzisstisch.“ „Die ist perfektionistisch.“ Zwei Etiketten, die im Team schnell vergeben sind — und beide schließen ein Gespräch, bevor es beginnt.
In Konfliktgesprächen taucht eine bestimmte Sprache auf. „Der Kollege ist klar narzisstisch." „Sie ist halt perfektionistisch, da kommt man nicht durch." „Mit dem kann man nicht arbeiten, der muss immer im Mittelpunkt stehen."
Die Begriffe sind aus der Küchenpsychologie in die Teamräume gewandert. Sie klingen nach Erklärung und schaffen scheinbar Klarheit. Tatsächlich tun sie etwas anderes: Sie hängen eine Person an ein Etikett — und beenden damit die Frage, wie man konkret miteinander weiterarbeitet.
In diesem Beitrag schauen wir auf drei Fragen:
- Was steckt hinter Perfektionismus und Narzissmus — und warum sind sie näher beieinander, als es scheint?
- Was tun diese Muster in Teams und Organisationen?
- Welche Verantwortung tragen die betroffene Person, die Führungskraft und das System?
Zwei Muster, eine Wurzel
Auf den ersten Blick wirken die beiden gegensätzlich: Perfektionismus als Selbstkritik, Narzissmus als Selbstüberschätzung. Eine Ebene tiefer teilen sie dasselbe Fundament — einen Selbstwert, der von außen reguliert wird. Beide kreisen um das Bedürfnis, gesehen und für wertvoll gehalten zu werden. Der eine sucht Bestätigung über Leistung und Gründlichkeit, der andere über Status und Wirkung. In beiden Fällen kommt die Sicherheit nicht aus einem stabilen inneren „Ich bin okay", sondern aus der Reaktion der anderen.
Der Unterschied liegt in der Richtung. Perfektionismus arbeitet nach innen: Der Antrieb ist Angst vor Fehlern, vor Bewertung, vor Kontrollverlust. Solche Menschen machen sich klein und arbeiten nach, obwohl längst gut genug. Narzissmus arbeitet nach außen: Der Antrieb ist die Verteidigung eines idealisierten, innerlich aber fragilen Selbstbilds. Solche Menschen machen andere klein, um selbst größer zu wirken. Häufig sitzt in Führungsetagen die Mischform — ein Perfektionismus, der nicht nur Fehler vermeiden, sondern Bewunderung und Überlegenheit sichern will.
Was die Muster im Team wirklich tun
Im besten Fall liefern beide etwas Wertvolles. Perfektionistisch geprägte Menschen halten Qualität hoch, sehen Risiken früh, lassen nicht locker. Narzisstisch geprägte Menschen treten auf, gewinnen Räume, ziehen Aufmerksamkeit auf ein Thema. Solange das Verhalten im Dienst der Sache steht, ist es ein Beitrag.
Im problematischen Fall kippt beides in Kosten für das System. Perfektionismus erzeugt Engpässe: Entscheidungen verzögern sich, weil nichts gut genug ist; Aufgaben werden nicht delegiert, weil niemand es richtig genug macht; das Team traut sich nicht mehr, etwas vorzulegen. Narzisstisch geprägtes Verhalten erzeugt Reibung: Kritik wird als Angriff behandelt, andere Beiträge kleingeredet, Konflikte drehen sich um Status statt um Sache. In beiden Fällen leidet nicht nur die Stimmung, sondern die Umsetzung — Strategien versanden in Befindlichkeiten, die niemand benennt.
Der teuerste Effekt aber ist das Etikett selbst. Sobald jemand als „der Narzisst" oder „die Perfektionistin" gilt, wird die Person nicht mehr neu wahrgenommen. Jedes Verhalten bestätigt das Bild. Konfliktklärung wird unmöglich, weil das Gegenüber nicht mehr als veränderbares Verhalten verhandelt wird, sondern als feststehende Kategorie.
Verantwortung — für drei
Ein Verhaltensmuster ist keine Entlastung von der Zusammenarbeit. Es nimmt drei Seiten in die Pflicht.
Die betroffene Person. Wer das eigene Muster kennt, trägt die Aufgabe, damit umzugehen — den Perfektionismus zu dosieren, statt das Team auszubremsen; das Bedürfnis nach Wirkung zu sehen, statt es auf Kosten anderer auszuleben. Ein Muster erklärt, warum etwas schwerfällt. Es entlässt nicht von der Frage, wie man konstruktiv damit umgeht.
Die Führungskraft. Mit der Beobachtung kommt die Aufgabe, Verhalten zu benennen statt Personen zu sortieren. Konkret heißt das: beschreiben, was im Verhalten beobachtbar ist, und Konsequenzen daran knüpfen — nicht an die unterstellte Diagnose. Anerkennung des Beitrags und klare Grenze gehören dabei zusammen.
Das System. Wenn Perfektionismus oder Geltungsdruck sich häufen, ist das selten Zufall. Belohnt eine Kultur vor allem Fehlerfreiheit, züchtet sie Perfektionismus. Belohnt sie vor allem Sichtbarkeit und lautes Auftreten, züchtet sie Geltungskämpfe. Die Häufung ist eine Information über Anreize, nicht über Charaktere.
Was Führung konkret tun kann
Verhalten und Person trennen. „Du hast den Entwurf dreimal zurückgegeben, das hat uns zwei Wochen gekostet" ist führbar. „Du bist ein Kontrollfreak" ist ein Etikett. Das erste lässt Veränderung zu, das zweite zementiert.
Die eigene Resonanz prüfen. Wer im Team besonders schnell als „narzisstisch" oder „perfektionistisch" gilt, sagt oft mehr über die Trigger der Beurteilenden als über die Beurteilten. Bei wem läuft das Urteil schneller — und warum?
Anreize hinterfragen. Wofür gibt es bei uns Anerkennung — für fehlerfreie Ablieferung oder für gute Entscheidungen unter Unsicherheit? Für lautes Auftreten oder für tragfähige Beiträge? Wer die Muster im Team verändern will, schaut zuerst auf das, was die Organisation belohnt.
Schluss
Perfektionismus und Narzissmus sind keine Diagnosen zum Wegsortieren, sondern zwei Wege, mit demselben Mangel umzugehen: einem Wert, der von der nächsten Reaktion abhängt.
Wer das im Team versteht, hört auf zu etikettieren — und fängt an zu führen. Das Etikett kostet wenig Mühe und blockiert die Zusammenarbeit. Das Verstehen kostet einen Moment mehr und macht sie wieder möglich.
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- Zwischen Selbstzweifel und Selbstüberschätzung — was hinter Perfektionismus und Narzissmus steckt ↗ (auf nusselt.de) — die Sparring-Sicht für einzelne Führungskräfte: warum beide Muster aus derselben Wurzel stammen und was das schnelle Etikett über uns selbst verrät.