Gestresste Manager: Wie extreme Entscheidungen ganze Arbeitsmodelle prägen

Bild, das den Kontrast zwischen starren und flexiblen Arbeitsmodellen sowie die Auswirkungen von Schwarz-Weiß-Denken in einem modernen Bürosetting darstellt. Es visualisiert den Unterschied zwischen einem gestressten und einem reflektierten Managementansatz.

In den Chefetagen vieler Unternehmen herrscht ein zunehmender Druck. Es gibt wirtschaftliche Herausforderungen, Konkurrenzdruck und den ständigen Wandel der Arbeitswelt. In solchen Zeiten neigen Führungskräfte oft zu Schwarz-Weiß-Denken: einfache Lösungen für komplexe Probleme. Diese Tendenz zur Vereinfachung zeigt sich besonders deutlich in der Diskussion um Arbeitsmodelle und Präsenzkultur.

Doch genau diese simplifizierenden Entscheidungen, geboren aus Stress und Zeitnot, können tiefgreifende Auswirkungen auf die Arbeitsqualität und das Wohlbefinden der Mitarbeiter haben. Es ist an der Zeit, dieses Schwarz-Weiß-Denken zu hinterfragen und nach differenzierten Ansätzen zu suchen, die der Komplexität moderner Arbeitswelten gerecht werden.

Die Versuchung des Einfachen in stressigen Zeiten

In stressigen Situationen wird das Gehirn oft von emotionalen Reaktionen dominiert, was zu simplifizierten, schnellen Entscheidungen führt. Manager, die unter Druck stehen, greifen daher häufig auf bewährte Muster zurück – länger arbeiten, öfter im Büro erscheinen, strikte Kontrollen – weil sie diese als greifbare, „sichere“ Lösungen wahrnehmen.

Dieses Verhalten ist menschlich und in vielen Fällen verständlich. Dennoch ignoriert es die vielschichtigen Bedürfnisse von Unternehmen und Mitarbeitern. Arbeitsmodelle, die auf simplifizierenden Annahmen basieren, wie „mehr Arbeitszeit bedeutet mehr Leistung“, können langfristig kontraproduktiv sein.

Mythen des Leistungsprinzips

#1 Mehr Präsenz = Mehr Kontrolle

In stressigen Phasen fühlen sich viele Manager sicherer, wenn sie ihre Mitarbeiter im Büro sehen.

Diese „Face-Time“-Mentalität vermittelt das Gefühl von Kontrolle und Engagement.

Doch Studien belegen, dass physische Anwesenheit nicht zwangsläufig zu besseren Arbeitsergebnissen führt.

Mitarbeiter, die gezwungen sind, im Büro zu bleiben, obwohl sie ihre Aufgaben effizient erledigt haben, fühlen sich oft frustriert und demotiviert.

Differenzierte Betrachtung

Anstatt auf Präsenz als Kontrollinstrument zu setzen, sollten Manager lernen, Vertrauen in die Selbstorganisation ihrer Mitarbeiter zu entwickeln. 

Eine Kultur der Zielorientierung und regelmäßiger, konstruktiver Kommunikation kann wesentlich produktiver sein.

Natürlich ist das nächst anstrengender, weil es sich um eine Verhaltensänderung handelt. Wenn man selbst versteht, was man auch langfristig davon hat, wird man bereitwilliger.

#2 Mehr Arbeitszeit = Mehr Leistung

Wenn der Druck steigt, tendieren viele Führungskräfte dazu, Überstunden als schnelle Lösung zu sehen.

Die Idee dahinter: Mehr Zeit führt zu mehr Ergebnissen.

Doch das Gegenteil ist oft der Fall. Ab einer bestimmten Arbeitszeit (ca. 40 Std. / Woche) sinkt die Produktivität, und die Gefahr von Burnout steigt.

Doch in stressigen Zeiten werden diese langfristigen Risiken häufig zugunsten kurzfristiger Ziele ignoriert. Das letzte Mal ging es ja auch gut. 

Differenzierte Betrachtung

Manager sollten verstehen, dass Pausen und Erholungsphasen essenziell für die langfristige Leistungsfähigkeit sind.

Ein flexibler Umgang mit Arbeitszeiten, der die individuelle Leistungsfähigkeit berücksichtigt, kann hier Abhilfe schaffen.

Ein gesundes Maß zu finden, klare Grenzen zu setzen, Ausnahmen zuzulassen und auf die persönlichen Belange einzugehen fördert die Flexibilität und Zufriedenheit langfristig, als dauernd nur mehr zu fordern.

#3 Einheitliche Lösungen = mehrEffizienz

Unter hohem Druck greifen viele Manager zu einheitlichen, zentralen Lösungen, weil sie vermeintlich effizienter sind.

Die Idee, ein Modell für alle Mitarbeiter festzulegen, erscheint auf den ersten Blick logisch, effizient und einfach.

Doch diese Herangehensweise ignoriert die individuellen Bedürfnisse und Unterschiede innerhalb eines Teams. Aus der vermeintlichen Effizienz für einige wenige (Vermeidung von Aufwand) entsteht Ineffizienz für Viele.

Differenzierte Betrachtung

Führungskräfte sollten sich Zeit nehmen, die unterschiedlichen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu verstehen.

Situative und flexible Ansätze, die auf individuellen Stärken und Arbeitsstilen basieren, sind langfristig erfolgreicher und führen zu höherer Zufriedenheit und Produktivität.

Das erscheint im ersten Moment als aufwändig, weil jeder Menschen andere Bedürfnisse hat, die sich hin und wieder ändern. Die Gefahr, dass ständig was anderes gewollt ist, ist eine eher unbegründete Angst, die gern als Ausrede fungiert, um es nicht tun zu müssen.

Die Gefahr des Schwarz-Weiß-Denkens: Verpasste Chancen und langfristige Schäden

Das Schwarz-Weiß-Denken führt nicht nur zu ineffizienten Arbeitsmodellen, sondern auch zu einer toxischen Arbeitskultur. Mitarbeiter, die sich in rigiden Strukturen wiederfinden, fühlen sich oft missverstanden und demotiviert. Dies kann zu einer höheren Fluktuation, einem Anstieg der Krankheitsraten und einer insgesamt geringeren Produktivität führen.

Darüber hinaus verpasst ein Unternehmen, das auf vereinfachende Lösungen setzt, oft die Chance, innovative Ansätze zu entwickeln und sich an die sich wandelnde Arbeitswelt anzupassen. Dies kann langfristig Wettbewerbsnachteile mit sich bringen.

Wege aus dem Schwarz-Weiß-Denken: Mehr Gelassenheit, mehr Reflexion

Der Schlüssel, um dem Schwarz-Weiß-Denken zu entkommen, liegt in mehr Gelassenheit und Reflexion. Manager müssen lernen, in stressigen Situationen innezuhalten und die Komplexität der Situation zu erkennen, anstatt auf vereinfachende Lösungen zurückzugreifen.

Praktische Ansätze:

  • Zeit für Reflexion schaffen: Regelmäßige Reflexionsphasen, in denen Führungskräfte und Teams gemeinsam über aktuelle Herausforderungen nachdenken, können helfen, differenzierte Lösungen zu finden.
  • Fokus auf langfristige Ziele: Anstatt sich von kurzfristigen Problemen leiten zu lassen, sollten Manager langfristige Ziele und die nachhaltige Entwicklung der Arbeitskultur in den Vordergrund stellen.
  • Offener Dialog mit Mitarbeitern: Ein kontinuierlicher Austausch mit den Mitarbeitern über ihre Bedürfnisse, Herausforderungen und Ideen kann helfen, komplexe Situationen besser zu verstehen und passende Lösungen zu entwickeln.
  • Fragen statt Antworten: Hirne schalten leicht ab und beginnen denken, wenn sie etwas gefragt werden. Nutzen Sie das und stellen Sie die richtigen Fragen, z.B.
    • Worauf kommt es uns an? Was wollen wir wirklich?
    • Woran erkennen wir als Unternehmen und Individuen gute Leistung kurz- und langfristig?
    • Was brauchen wir als Führungskraft und Teams, um gute Leistungen erbringen zu können?
    • Wie räumen wir Hürden aus dem Weg und bieten die notwendige Unterstützung an?
    • Was sind die Grenzen für Unternehmen, Führungskraft und Mitarbeitende? Wen brauchen wir wofür?

Fazit: Die Balance finden

In einer Welt, die immer komplexer wird, ist es verführerisch, auf einfache, binäre Lösungen zurückzugreifen. Doch gerade in der Führung von Unternehmen ist es entscheidend, diese Versuchung zu überwinden. Schwarz-Weiß-Denken mag kurzfristig entlastend wirken, führt aber oft zu langfristigen Schäden.

Stattdessen sollten Führungskräfte lernen, die Grautöne zu erkennen und zu nutzen. Ein flexibler, situationsgerechter Führungsstil, der auf Vertrauen und Reflexion basiert, ist der Schlüssel zu einer modernen, erfolgreichen Arbeitskultur. 

Nur so können Unternehmen und ihre Mitarbeiter die Herausforderungen der Zukunft meistern und gemeinsam wachsen.

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Wie man am besten anfängt, was man sagt und tut, wie man durchhält und Stück für Stück das eigene Team dafür gewinnt, ist oft der schwierigste Teil. Ich unterstütze Sie gerne auf diesem Weg, bis es auch bei Ihnen „normal“ wird.

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Quellen & weiterführende Links

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